En situaciones de crisis, tener a un buen consejo de administración puede revelarse fundamental para minimizar los daños y asegurar la permanencia del negocio por su capacidad de ver más allá de la urgencia, gestión de la crisis y del corto plazo (aspectos fundamentales, pero potestad del equipo de dirección). Bajo nuestro criterio, las líneas de actuación del Consejo deberían ser:
1. Supervisar la acción ejecutiva en el corto plazo, favoreciendo la velocidad de reacción y la mitigación de los riesgos (“Actuar es fácil, pensar es difícil; actuar según se piensa es aún más difícil – Goethe”)
Durante la crisis, el papel del consejero no tiene que sustituir al papel del CEO y del equipo de dirección. El consejero vela por la sostenibilidad y perennidad de la empresa a medio plazo. No obstante, tiene la obligación de asegurarse que:
Durante la crisis, el papel del consejero no tiene que sustituir al papel del CEO y del equipo de dirección. El consejero vela por la sostenibilidad y perennidad de la empresa a medio plazo. No obstante, tiene la obligación de asegurarse que:
- Los protocolos para proteger a los colaboradores y a los clientes existan y se apliquen con la máxima celeridad y eficacia.
- Informarse de la marcha de los planes de continuidad y de recuperación (Business Continuity Plans / Disaster Recovery Plans) previamente diseñados y probablemente gestionados a través de los comités de crisis que se han creados, y seguirlos.
- Especial relevancia hacia la seguridad y la protección contra el fraude y el blanqueo: Está sobradamente contrastado que las situaciones de crisis fomentan el auge de prácticas delictivas. A los posibles daños monetarios, no hay que añadir posibles daños reputacionales.
- Es el momento también de echar un vistazo sobre los planes de sucesiones / Backup plans para cubrir personas y recursos claves (en caso de baja).
- Ningún mapa de riesgos podría haber anticipado una pandemia global capaz de confinar durante semanas al mundo. Por lo tanto, toca adaptar lo existente a esta nueva realidad (con especial atención hacia concentración de proveedores y canales, sus cadenas de producción, la logística, los sistemas de información, de seguridad y la gestión de los recursos humanos). Si existe, el interlocutor clave debe ser el director de riesgos de la entidad.
- Se aproveche el “parón forzoso” de ciertas actividades para finalizar o acelerar otras como la digitalización de algunas tareas o departamentos, la formación interna con el e-learning o planes de mejoras.
A corto plazo, los consejeros tienen que asegurarse que ya se han analizado y tramitado todas las medidas excepcionales ofrecidas por los diferentes gobiernos (paro parcial, carencias o diferimiento de impuestos o cargas sociales, facilidades para la liquidez…) y huir de cualquier actitud oportunista.
- Fomentar el uso de los departamentos jurídicos y de los consultores o expertos externos para gestionar eficazmente cualquier trámite excepcional y protegerse contra posibles demandes posteriores.
- Utilizar los comités existentes (el de Riesgos, Auditoria y Cumplimiento normativo o el de Retribución y Nombramientos) para repartirse las tareas. La auditoría interna (si existe) puede ser una palanca valiosa de coordinación e información para el Consejo.
- Vigilar que no se tenga la tentación de caer en oportunismo o actitudes especulativas. Aunque a corto plazo te puedan generar algunas ganancias, al final, siempre se castigan de manera severa por parte del mercado en general cuando se vuelve a la normalidad. No olvidar que las personas y las organizaciones tienen memoria y suelen agradecer y acordarse de los apoyos recibidos en tiempos complicados y suelen castigar mucho a los egoístas durante la vuelta a la normalidad.
2. Pensar en el medio plazo, uno de los atributos del buen consejero (“Turnover is Vanity, Profit is Sanity & Cash is King”).
- La gestión de la liquidez es seguramente uno de los elementos más determinante para la supervivencia del negocio: dedicar horas en confirmar líneas de créditos, ampliarlas con bancos y ayudando a proveedores y/o clientes a descontar facturas o fraccionar pagos.
- Obviamente, replantear todos los objetivos trimestrales y anuales y acordarlo a nivel de consejo para adaptarlos al nuevo entorno y rehacer todos los presupuestos actuales, discutirlos y validarlos, con especial hincapié en liquidez (ingresos y gastos), morosidad y gastos excepcionales, realizando ejercicios de stress-tests y simulación de capital y fondos propios.
- Realizar mapas de riesgos con análisis exhaustivo que incluya desde los posibles impactos en las líneas de ingresos, a la monitorización de la situación geográfica de clientes y proveedores, además de controlar las acciones que llevan a cabo sus competidores.
- Con este nuevo mundo que está apareciendo, identificar ya nuevas oportunidades de negocio, de partnerships, formas de producir o de vender. Insistir en iniciar el diseño y los proyectos de adaptación ya.
3. Proyectarse a largo plazo, buscando las claves para adaptar el modelo de negocio al entorno VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity) que nos toca vivir:
- Mapas de riesgos, BCPs, DRPs han demostrado todo su valor para construir modelos de negocios sostenibles. Es ahora parte fundamental de la ecuación y fuentes de revisión y consensos periódicos.
- Nuevos modelos de organizarse (teletrabajo, videoconferencias con clientes y proveedores): todas las capas de la sociedad han tenido que probar nuevas herramientas de sociabilización, trabajo, estudio y contacto. Se abre un abanico enorme de oportunidades junto con la digitalización.
- Reajuste de la oferta de productos o la apertura de un canal online ante las limitaciones de movimiento de personas
- Los algoritmos y la inteligencia artificial, juntos con el “Data Mining” están demostrando su enorme potencial al mundo (incluido para conseguir un tratamiento o una vacuna al COVID-19 en un tiempo récord)
- Se evaluará, para cada país y cada empresa, los limites e inconvenientes de la globalización económica, la especialización a ultranza y el exceso de interdependencia, privilegiando cadenas de valores más cortas o locales.
- Sostenibilidad, no solo industrial, también con el medio ambiente y ecológica, como elemento fundamental de cualquier proceso. La población ha aprendido a vivir confinada, sin superfluos y valorando, quizás, otros tipos de cosas, lo que implicará cambios de pautas en el consumo.
- El Rol del estado-nación se verá probablemente reforzado, un dato para tener en cuenta para futuros modelos de negocios.
Creemos que nada será igual después del impacto de este virus (“un simple trozo de ácido nucleico rodeado de malas noticias “) pero es nuestro deber, como consejeros, preparar ya, el “day after” con serenidad, visión y responsabilidad, no solo para amortiguar las consecuencias negativas de la pandemia pero sobre todo para proyectarse con optimismo hacia nuevos territorios y nuevas oportunidades: “Lo único que sabemos sobre el futuro es que será diferente. -Peter F. Drucker” .
