La resiliencia siempre ha sido un atributo que ha marcado la diferencia en las compañías. Especialmente en las familiares, en las que su vocación de perdurabilidad las ha hecho testigo de los cambios del paso del tiempo en la economía y la sociedad. A lo largo de su historia las empresas familiares han sabido adaptarse, afrontando los retos con optimismo y tenacidad para convertirlos en una oportunidad de crecimiento.

Pero, sin duda, la COVID-19 ha sido la prueba definitiva de la resiliencia en la empresa familiar. La necesidad de hacer frente a una pandemia inesperada ha transformado en tiempo récord la estrategia de las compañías, y en estos momentos el reto pasa por adaptarse a una nueva realidad, en la que economía y sociedad no serán las mismas.

Nos encontramos ante una crisis que ha tenido un impacto global pero también asimétrico, dependiendo de los sectores y el modelo de negocio. Pero que conlleva conocer y dar respuesta a un nuevo consumidor, más preocupado por la seguridad y el precio, pero también más exigente en cuanto a los estándares de calidad de los productos y servicios.

En este contexto también ha sido y será clave la digitalización, que ha garantizado la continuidad de numerosos negocios en remoto y ha permitido mantener la cercanía con los clientes en un periodo marcado por la distancia social. De este modo, la tecnología y la transformación digital continuarán ocupando un lugar relevante en la estrategia de la empresa familiar.

Como vemos, la magnitud de los desafíos hace indispensable disponer de agilidad y flexibilidad. Los primeros ejecutivos de las empresas familiares se encuentran ante la necesidad de adoptar decisiones de forma rápida con el objetivo de garantizar la supervivencia del negocio, pero que también requiere de una mentalidad estratégica para impulsar la recuperación económica a largo plazo.

En el marco de esta toma de decisiones tácticas, con el objetivo de garantizar la continuidad de negocio a corto plazo, podemos destacar las siguientes medidas:

  • Medidas no financieras: la empresa familiar ha tenido claro su papel en la sociedad ante la irrupción de una pandemia que ha afectado a la población y situado al límite al sistema sanitario. En este sentido, ha puesto a su disposición medios humanos y físicos con el objetivo de apoyar a las comunidades en las que estaban presentes y, por supuesto, velando siempre por la protección y seguridad de sus trabajadores.
  • Medidas financieras: el confinamiento repentino de la población ha obligado a tomar decisiones para garantizar la liquidez y la supervivencia de las compañías. Por ello, numerosas empresas familiares han optado por renegociar alquileres y condiciones de pago, solicitar financiación adicional o posponer inversiones. En el ámbito laboral se han visto obligadas, en muchas ocasiones, a ajustar plantilla y horarios. Además, se han tenido que adoptar medidas de ahorro de costes y de adecuación de stocks a las circunstancias.
  • Solicitud de ayudas a las administraciones públicas: las empresas familiares han podido acceder a las medidas puestas en marcha por el Gobierno para paliar los efectos económicos de la crisis, como las líneas de avales ICO, los ERTEs o las subvenciones para sectores especialmente afectados.

 

En cuanto a las medidas estratégicas, con la mirada puesta en el largo plazo y con el objetivo de hacer de la empresa familiar una organización más resiliente y resistente ante los ciclos económicos, y la actitud de querer leer la adversidad en términos de oportunidad, destacarían:

  • Transformación del negocio: las empresas familiares buscan nuevas estrategias de crecimiento, teniendo en cuenta aspectos como la digitalización y la innovación. Aspectos clave para los que el papel de la familia es muy relevante en el proceso de toma de decisiones.
  • Estrategias de “Wait and see”: en periodos de crisis se observa cómo las empresas familiares posponen las grandes decisiones y cambios a momentos de mayor certidumbre. De este modo, se opta por una estrategia de análisis de la evolución del entorno empresarial.
  • Responsabilidad social: con el objetivo de dar a conocer y hacer perdurar los valores de la empresa familiar, estas compañías están incluyendo proyectos filantrópicos en su plan estratégico de futuro, clave para apoyar las comunidades en las que están presentes.
  • Fondos europeos: el Plan Europeo de Recuperación será uno de los pilares sobre los que se asentará la salida de la crisis. En este sentido las empresas familiares, motores de la transformación del tejido empresarial, deben aprovechar las oportunidades derivadas de estos fondos para, por un lado, reflexionar desde un punto de vista de negocio sobre su alineación con los ejes estratégicos europeos y, adicionalmente, evaluar sus posibilidades de acceso a las oportunidades de financiación que vienen de la mano de Europa.

 

Más allá de aspectos financieros u operativos, el cuidado de los profesionales, los clientes y los proveedores, se situó en el centro de los planes de negocio y se reflejó en cada una de sus decisiones. Hemos identificado tres estrategias que las empresas familiares en torno a las que las empresas familiares articularon su respuesta ante la pandemia:

  • Responsabilidad social
    Orientada al bienestar común de la sociedad y a satisfacer las necesidades de los stakeholders.
  • Transformación del negocio
    Respuesta reactiva frente a los primeros efectos de la COVID-19, pero proactiva para garantizar el crecimiento y la adaptación del negocio en un entorno cambiante.
  • Cautela
    Foco en comprender el impacto generado por la pandemia en su negocio y sector y en analizar la respuesta de sus competidores.

 

En España, la responsabilidad social es la estrategia más seguida por tres de los cuatro perfiles de empresas familiares que hemos determinado en función de la distribución del accionariado y de si el CEO forma parte o no de la familia propietaria:

  • Family venture
    El CEO es parte de la familia y las acciones se concentran en un número reducido de familiares.
  • Family corporation
    El CEO no pertenece a la familia y las acciones se distribuyen entre muchos accionistas (familiares y potencialmente no familiares).
  • Family consortium
    El CEO forma parte de la familia, pero la distribución de las acciones es dispersa.
  • Family enterprise
    El CEO no es un miembro de la familia, pero un número reducido de familiares posee la mayoría de las acciones.

Escuchar a los líderes de las empresas familiares.

Sin duda, la resiliencia de las empresas familiares también es resultado de un liderazgo fuerte, con capacidad de aportar confianza y certidumbre en momentos complejos. Los líderes de estas compañías son conscientes de la magnitud del desafío que ya comenzaron a afrontar hace un año, y continúan con una perspectiva de búsqueda de oportunidades de crecimiento. Cuentan con la experiencia y la perspectiva de formar parte de la historia de compañías que durante años han buscado consolidarse como generadores de riqueza.

 

Fuente:KPMG

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